Psychanalyste ou coach pour dirigeant : ce que le coaching ne peut pas faire
Le coaching s’est imposé dans les comités de direction, les séminaires de leadership, les programmes de grandes écoles. C’est devenu la réponse standard aux questions que les dirigeants osent enfin poser. C’est une réussite méritée. C’est justement pour cela qu’il faut être clair sur ce que le coaching ne peut pas faire.
Ce que le coaching fait bien
Le coaching structure, outille, rassure. Il aide à clarifier des objectifs, à améliorer une posture, à dépasser certains blocages conscients. Pour ces situations, il remplit sa fonction.
Mais il repose sur un postulat : le dirigeant est un sujet rationnel, capable d’identifier ce qu’il veut et de choisir en conséquence. Le coaching accompagne ce postulat, il ne le questionne pas.
Ce que le coaching ne peut pas atteindre
Ce qui détermine réellement les décisions d’un dirigeant, d’un actionnaire ou d’un chef de famille patrimoniale, ce ne sont pas les tableaux de bord. Ce sont des loyautés contractées dans l’enfance, des peurs anciennes que la réussite n’a fait qu’enfouir, des schémas qui se répètent sans que personne ne les nomme, pas même le dirigeant lui-même.
Un dirigeant qui compromet systématiquement ses propres successions ne manque pas de méthode. Un fondateur incapable de déléguer, malgré des années de coaching, n’a pas un problème de management. Il a un problème d’inconscient.
Le coaching travaille sur le conscient : que voulez-vous, où allez-vous, comment y arriver. Il suppose que le sujet sait, ou peut savoir, ce qu’il veut vraiment. Or les situations les plus critiques sont précisément celles où ce n’est pas le cas, où la décision rationnelle est connue et pourtant impossible. C’est là que commence le travail analytique.
Ce que j’observe dans l’accompagnement des dirigeants et des grandes fortunes
Trois constantes reviennent, quels que soient le secteur, la fortune ou la génération.
Plus le niveau de responsabilité est élevé, plus les impasses sont inconscientes. Ce ne sont pas les dirigeants les moins compétents qui viennent me voir, mais souvent les plus brillants, ceux dont l’intelligence a servi à contourner ce qui restait non résolu.
La richesse n’immunise pas, elle amplifie. Un schéma répétitif coûteux à petite échelle devient catastrophique à grande échelle.
Ce qui ne se dit pas continue d’agir. Ce qui reste tu dans un conseil de famille ressurgit dans une clause testamentaire conflictuelle. Ce qui n’est pas élaboré par un fondateur se rejoue dans la génération suivante.
Le droit, la finance et le conseil stratégique n’adressent pas cela, non par insuffisance, mais parce que ce n’est simplement pas leur objet.
La solitude structurelle du pouvoir
Il existe une expérience commune à ceux qui ont atteint un niveau de responsabilité ou de fortune que les autres regardent de loin : la solitude réelle du moment de décision. Pas la solitude romantique du chef qui assume, mais celle de qui ne peut partager avec personne ce qui se joue vraiment, ni avec son conseil, trop exposé, ni avec ses associés, trop impliqués, ni avec sa famille, trop proche.
Cette solitude a un coût psychique que les bilans financiers ne mesurent jamais : décisions différées indéfiniment, fatigue de la posture, sentiment de vide malgré la réussite, conflits qui se répètent avec les mêmes profils. Ces signaux ne relèvent ni de la médecine ni du management. Ils relèvent de la psychanalyse.
Pourquoi si peu de dirigeants en parlent
Le pouvoir exige une image de maîtrise. Consulter un psychanalyste, c’est admettre qu’il existe en soi quelque chose qui résiste à cette maîtrise. C’est pour cela que la confidentialité absolue n’est pas un service annexe dans ma pratique, elle en est la condition. Et c’est pour cela que les dirigeants qui font ce travail, plus nombreux qu’on ne le croit, en retirent un avantage réel sur ceux qui ne le font pas, non pas parce qu’ils deviennent de meilleurs managers, mais parce qu’ils cessent de se saboter.
Ce que ce travail change
Le travail analytique n’a pas de promesse de performance à court terme, même s’il produit des effets rapidement. Ce qu’il construit, progressivement, c’est une liberté intérieure que rien d’autre ne donne : décider sans être agi par ce qu’on ignore de soi-même, transmettre sans reproduire ce qu’on a subi, réussir sans se punir d’y être parvenu, s’arrêter un jour sans s’effondrer.
Ce n’est pas du développement personnel ni du bien-être. C’est un travail de lucidité pour ceux qui ont compris que leur plus grand obstacle n’est pas sur le marché, mais en eux.
Foire aux questions
Le coaching et la psychanalyse sont-ils complémentaires ?
Oui, dans de nombreux cas. Le coaching peut répondre à des objectifs concrets et conscients, pendant que le travail analytique s’adresse à ce qui échappe à la conscience et détermine les décisions en profondeur. Les deux ne se substituent pas l’un à l’autre.
À partir de quand la psychanalyse devient-elle pertinente plutôt que le coaching ?
Quand un blocage persiste malgré une méthode claire et des objectifs bien identifiés, quand une décision rationnelle reste impossible à mettre en œuvre, ou quand un schéma se répète sur plusieurs années ou plusieurs générations sans que le coaching ne parvienne à le dénouer.
Le suivi est-il confidentiel ?
Oui, la confidentialité est une condition absolue de ce travail, en particulier pour des dirigeants et des familles patrimoniales dont l’image de maîtrise est un enjeu permanent.
Comment se déroule un premier échange ?
L’accès se fait sur recommandation ou après un premier échange, pour cerner la situation et déterminer la forme d’accompagnement la plus adaptée : un temps ponctuel, un travail dans la durée, ou une présence lors de moments clés.