Culpabilité du dirigeant : ce que chaque décision difficile rejoue
Vous avez signé le plan de départs, refusé l’augmentation, retiré votre confiance à un associé de longue date. Rien n’était contestable. Et pourtant, la nuit venue, quelque chose ne se range pas. Ce malaise a un nom que l’on prononce rarement devant son comité de direction : la culpabilité du dirigeant, ce sentiment de faute qui accompagne des décisions justes, nécessaires, parfois irréprochables sur le plan juridique.
Ce que le coaching, le développement personnel et le conseil font bien
Le coaching, le développement personnel et le conseil sont d’excellentes méthodes. Ils aident à préparer une annonce difficile, à structurer un entretien, à clarifier une gouvernance. Il n’y a aucune raison de s’en priver. Mais ils s’adressent à la part du dirigeant qui sait ce qu’elle veut et qui peut s’outiller pour y parvenir. La culpabilité, elle, ne consulte pas cette part-là.
Ce qui agit en souterrain
En psychanalyse, la culpabilité désigne moins un jugement moral porté sur un acte qu’une tension psychique inconsciente, souvent bien antérieure à la décision qui la réveille. La culpabilité d’un dirigeant n’est pas toujours proportionnée à ce qu’il a fait : elle l’est souvent à ce qu’il rejoue.
Licencier, vendre, prendre la place d’un autre, réussir là où des proches ont échoué : ces gestes peuvent réveiller une dette ancienne, une loyauté familiale, une place que l’on croit avoir prise. Le dirigeant ne le sait pas. Il en observe seulement les effets : une décision reportée d’un trimestre à l’autre, une générosité qui coûte trop cher, une dureté soudaine après une longue tolérance, le mot de trop au pire moment. Il peut savoir consciemment qu’il ne faut pas agir ainsi, et le faire quand même.
Ce qui agit là ne relève ni de la faiblesse ni d’un défaut de méthode. Le dirigeant n’en est pas responsable, au sens où il ne l’a pas choisi. Mais cela peut se traiter.
Pourquoi l’enjeu est concret
Le contexte pèse. Au troisième trimestre 2026, Altares a recensé 14 652 procédures collectives en France et 50 510 emplois menacés, trois dossiers sur quatre concernant des entreprises de moins de trois salariés (étude publiée le 13 octobre 2026). Derrière ces chiffres, des dirigeants qui annoncent, arbitrent, ferment.
Le premier baromètre Ipsos BVA pour AG2R La Mondiale (9 septembre 2026) indique que 64 % des dirigeants de TPE et PME connaissent des périodes de stress intense, que 41 % estiment que leur statut freine l’expression de leurs difficultés et que 42 % ont continué à travailler alors qu’ils jugeaient avoir besoin de s’arrêter.
Une culpabilité qui ne trouve aucun lieu pour se dire se paie autrement : décisions retardées, concessions mal calibrées, conflits d’associés qui se durcissent, isolement, passage à l’acte sous pression (une cession bradée, une rupture brutale). Ce que le dirigeant ne s’autorise pas à ressentir, il tend à le mettre en acte.
Ce que traite l’analyse
L’analyse ne promet pas d’apaisement rapide et ne retire rien à la responsabilité du dirigeant. Elle offre un lieu où la culpabilité peut se dire, sans jugement et sans conséquence pour l’entreprise, jusqu’à ce que l’analysant entende d’où elle vient. Il arrive que la décision reste la même ; ce qui se déplace, c’est la part de l’acte qui ne tenait pas à la situation. Frédéric Duplessy, psychanalyste des dirigeants, reçoit des analysants dans ce cadre.
Questions fréquentes
Pourquoi un dirigeant se sent-il coupable d’une décision juste ?
Parce que la culpabilité ne mesure pas l’acte à l’aune de la situation : elle le rapproche d’une scène plus ancienne. Une décision juste peut réveiller une faute imaginaire, qui pèse parfois autant qu’une faute réelle.
La culpabilité est-elle un signe de faiblesse ?
Non. Elle indique souvent que la décision engage quelqu’un. La difficulté commence quand elle décide à la place du dirigeant.
Quelle différence avec le coaching ?
Le coaching travaille ce que le dirigeant veut et peut décider. L’analyse s’intéresse à ce qui, malgré sa volonté, se répète.
