Vous êtes entouré. Un comité de direction, un associé, un coach, peut-être un club de pairs. Et pourtant, le soir, la décision reste la vôtre, et personne n’en porte le poids à votre place. Qu’est-ce qui reste seul, alors, quand tout ce qui pouvait être partagé l’a été ?
La solitude du dirigeant désigne l’isolement psychologique, décisionnel et affectif de celui qui engage seul une entreprise et ses salariés. Selon l’étude Bpifrance Le Lab de janvier 2026, 49 % des dirigeants se disent isolés (contre 45 % en 2016), et 18 % le sont intensément (contre 11 %). Ces chiffres décrivent un fait. Ils ne disent pas ce qui s’y joue.
Qu’est-ce que le syndrome du dirigeant ?
On désigne ainsi ce que la fonction produit d’elle-même : personne au-dessus de soi pour trancher, des collaborateurs qui filtrent ce qu’ils disent, une contradiction de plus en plus rare à mesure que l’entreprise grandit. Le dirigeant n’est pas seul parce qu’il manque d’interlocuteurs. Il l’est parce que presque tous ses interlocuteurs ont quelque chose à gagner ou à perdre de ce qu’il décide.
Ce que le coaching, le réseau de pairs et le conseil font très bien
Il faut le dire sans réserve : le coaching, le mentorat, les clubs de dirigeants et le conseil en organisation rendent de vrais services. Ils donnent un cadre, un miroir, des méthodes, un interlocuteur qui connaît le terrain. Beaucoup de dirigeants y trouvent un soulagement réel, et ils ont raison d’y recourir.
Quand la solitude n’est plus un manque d’interlocuteurs
Il arrive que l’on s’entoure, que l’on soit conseillé, outillé, et que quelque chose résiste. Vous savez ce qu’il faudrait faire, et vous ne le faites pas. Vous reprenez la même décision coûteuse, vous retombez dans le même conflit avec un associé, vous peinez toujours au même endroit à déléguer ou à céder. Vous commettez des gestes que vous jugez vous-même absurdes, en connaissant parfaitement leur prix.
Ce n’est pas un défaut de méthode. D’autres forces travaillent : une répétition familiale ou professionnelle, une culpabilité ancienne, une pulsion que la fonction ne laisse nulle part s’exprimer. Vous n’en êtes pas responsable, vous ne les maîtrisez pas, et la volonté n’y suffit pas. Ce qui ne se dit pas continue d’agir.
Qu’est-ce que la solitude professionnelle, et à quoi la reconnaît-on ?
Elle ne se reconnaît pas à un symptôme. Elle se reconnaît plutôt à ce que l’on se surprend à faire : décider vite et regretter sans savoir pourquoi, jouer un rôle y compris devant ses proches, laisser les mêmes sujets provoquer les mêmes lapsus, les mêmes oublis, les mêmes retards, ressentir un vide au lendemain d’une réussite. Aucun de ces gestes ne prouve quoi que ce soit. Leur répétition, elle, mérite d’être entendue.
Qu’est-ce que le burn-out du dirigeant ?
C’est l’épuisement qui vient clore une longue période de surcharge, souvent précédée d’un isolement ancien que la réussite masque. Selon la même étude, l’isolement culmine en période de crise (58 %) et persiste en période de succès (25 %). La santé mentale dégradée est environ deux fois plus fréquente chez les dirigeants que dans la population générale (38 % contre 17 %). Le succès ne protège donc pas de ce que la fonction ouvre.
Ce que propose le travail analytique
Il ne cherche pas à vous rendre plus performant. Il vous offre un lieu où parler sans enjeu de pouvoir, face à quelqu’un qui n’attend rien de vos décisions. Vous y entendez peu à peu ce qui se répète dans vos actes, et vous cessez d’en être l’otage. Le bénéfice est pragmatique : des décisions moins répétitives, des conflits moins coûteux, un rapport plus juste à la fonction. Il ne se promet pas à l’avance et ne se mesure pas en semaines.
Questions fréquentes
Faut-il choisir entre un coach et un psychanalyste ? Non. Le coach travaille sur la méthode et l’objectif, le psychanalyste sur ce qui échappe à l’intention. Ce sont deux questions différentes.
La solitude du dirigeant est-elle une maladie ? Non. C’est une condition liée à la fonction, qui devient souffrante quand elle s’accompagne de répétitions que l’on ne parvient pas à interrompre.
À partir de quand parler à un psychanalyste ? Lorsque l’on se heurte aux mêmes décisions, aux mêmes conflits, malgré un entourage et des outils adaptés.
Frédéric Duplessy est psychanalyste des dirigeants (Praxis Apex), en France et à distance.
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Pour aller plus loin
Source : Bpifrance Le Lab, « Vaincre les solitudes du dirigeant », janvier 2026 (lelab.bpifrance.fr).
