Vous avez les résultats, une équipe, la reconnaissance du marché. Et pourtant, au moment d’une décision qui compte, une phrase revient, discrète : « ils vont finir par s’en apercevoir ». Rien dans les faits ne la justifie. Elle ne s’en va pas pour autant. Beaucoup de dirigeants se posent seuls la même question : pourquoi me sentir illégitime alors que tout dit le contraire ?
Ce que recouvre le syndrome de l’imposteur
Le syndrome de l’imposteur désigne le sentiment persistant de ne pas mériter sa place et de devoir dissimuler une insuffisance supposée, malgré des réussites objectives. Ce n’est pas un diagnostic médical : c’est le nom donné à un vécu.
Il est loin d’être rare. Selon une étude monCVparfait relayée par Culture RH en mai 2026, 51 % des actifs le ressentent au moins occasionnellement et 28 % remettent constamment leurs décisions en question. Chez le dirigeant, il pèse davantage : personne au-dessus pour dire que c’est bien, personne en dessous à qui avouer un doute. Le baromètre Ipsos bva pour AG2R La Mondiale (9 septembre 2026) relève que 64 % des dirigeants de TPE-PME déclarent un stress intense au moins occasionnellement, alors que 86 % jugent leur propre santé mentale bonne. Ce décalage dit quelque chose de ce qui ne se montre pas.
Ce que le coaching et le développement personnel font bien
Le coaching, le développement personnel et le conseil sont d’excellentes méthodes. Ils clarifient des objectifs, outillent une posture, organisent une prise de parole. Ils aident à mieux faire, et ce n’est pas rien.
Mais nombre de dirigeants font la même observation : le doute survit à chaque progrès. Plus ils réussissent, plus le sentiment grandit. Quand cela se produit, ce n’est probablement plus une question de méthode.
Ce qui travaille en dessous
Le sentiment d’imposture ne se rapporte presque jamais à la compétence présente. Il vient d’ailleurs : d’une place qu’il fallait mériter, d’un amour que l’on a cru conditionné aux résultats, d’une réussite qui dépasse ce que les siens avaient pu atteindre. Réussir peut alors se vivre comme une transgression, et l’imposture devient le prix psychique de cette transgression.
Une phrase simple résume l’enjeu : le sentiment d’imposture n’est pas un défaut de confiance en soi, c’est souvent le prix psychique d’une réussite vécue comme interdite. Le dirigeant n’en est pas responsable. Il ne l’a pas choisi, et la volonté ne l’atteint pas, parce que cela ne se joue pas là où la volonté s’exerce.
Ce que cela coûte, concrètement
Les effets sont très concrets. On travaille davantage pour démentir un soupçon que personne n’a formulé. On garde tout pour soi plutôt que de déléguer, de peur d’être découvert. On évite de s’entourer de personnes plus compétentes, ou on les met en difficulté sans le vouloir. Une signature, une nomination, une cession se retardent « pour de bonnes raisons ».
Il y a aussi les actes involontaires : le dossier décisif oublié, le retard avant le rendez-vous qui compte, la phrase de trop en réunion, y compris quand on sait consciemment qu’il ne faut pas. Entre associés, le conflit naît souvent de là : l’un doute en silence, l’autre affirme, et chacun interprète l’autre. Et la solitude s’en mêle : 39 % des dirigeants interrogés par le même baromètre disent que l’isolement est parfois ou souvent un problème.
Ce que la démarche analytique change
Aucun résultat rapide n’est promis ici. La psychanalyse offre un cadre confidentiel où l’on parle sans chercher à convaincre, ce qui est rare pour un dirigeant. L’analysant y entend peu à peu sa propre répétition : ce qu’il rejoue dans ses décisions, ses recrutements, ses silences.
L’aspect pragmatique est précisément là. Lorsque le soupçon cesse de gouverner, les décisions cessent d’être prises pour le démentir. Cela va au-delà du coaching, du développement personnel et du conseil, parce que cela agit où ces méthodes n’ont pas prise. C’est le travail que mène Frédéric Duplessy, psychanalyste des dirigeants.
Questions fréquentes
Le syndrome de l’imposteur est-il une maladie ? Non. Ce n’est pas un diagnostic, mais le nom d’un vécu, qui peut être entendu et travaillé.
Le coaching suffit-il ? Il aide souvent sur le comment. Il ne touche pas toujours à ce qui fait revenir le doute après chaque réussite.
Pourquoi touche-t-il justement ceux qui réussissent ? Parce que la réussite déplace la scène ancienne : plus on avance, plus ce que l’on se permettait pose question.
